一個(gè)民營(yíng)連鎖醫院的成長(cháng)史

本文看點(diǎn)

· 決定一家醫院生死的是口碑，口碑來(lái)源于技術(shù)和服務(wù)；

· 并購是醫院快速擴張的捷徑，挑戰來(lái)自于管理標準化以及如何與本地資源產(chǎn)生最大協(xié)同效應；

· 民營(yíng)醫院的擴張受限于人才、資金、品牌。

撰稿：劉惜墨
編輯：李君宇

早上7點(diǎn)半，停車(chē)場(chǎng)停滿(mǎn)了車(chē)，不斷有開(kāi)著(zhù)車(chē)、騎著(zhù)電動(dòng)車(chē)、自行車(chē)的居民前來(lái)就診。

這是位于杭州余杭的邦爾骨科總院。

2005年底，程棟盤(pán)下了這家每年虧損1000萬(wàn)元的醫院，改名為余杭骨科。他花了兩年時(shí)間，變賣(mài)了兩家醫院才把它帶出深淵。程棟以「接手再造」聞名，至少做了600例手術(shù)，曾經(jīng)把一只掉了7節指節的手接回，功能恢復了70%-80%。

走進(jìn)這家醫院大門(mén)就可以看到白墻上的黑色大字「全國首家通過(guò)SGS國際服務(wù)品質(zhì)認證醫院」。醫院大廳兩側貼著(zhù)「能保守不手術(shù)，能微創(chuàng )不開(kāi)刀」「技術(shù)是硬實(shí)力，療效是硬道理」等橫幅。

從江西上饒農村少年到骨科專(zhuān)家，再到骨科連鎖醫院創(chuàng )始人，程棟一路跌跌撞撞，帶著(zhù)邦爾骨科幾次死里逃生。他告訴新經(jīng)濟100人：「這輩子，就這一件事兒，把骨科醫院做好?！?/p>

01 讓民營(yíng)醫院起死回生的斷指修復技術(shù)

潔白的POLO衫，黑西褲黑皮鞋，邦爾骨科創(chuàng )始人程棟端坐在沙發(fā)上。聊天剛開(kāi)始，程棟趕忙起身從沙發(fā)一側的棕色大書(shū)柜里拿出一本厚厚的筆記本，這是他多年來(lái)養成的習慣，每年會(huì )寫(xiě)滿(mǎn)好幾本。

程棟做第一家骨科醫院時(shí)找到一位導師幫忙指導，至今已經(jīng)十幾年了，這位導師每次過(guò)來(lái)會(huì )給程棟的醫院各個(gè)模塊打分，并讓程棟養成記錄的習慣。

從骨科中醫專(zhuān)業(yè)出身，到手外科專(zhuān)家，再到管理近3000名員工的連鎖醫院創(chuàng )業(yè)者，45歲的程棟一直沒(méi)有放松學(xué)習。

1993年，程棟考入河南中醫學(xué)院，4年的學(xué)習結束后，因為離家更近，程棟選擇入職浙江臺州某醫院。臺州工業(yè)發(fā)達，斷指事故不斷，卻沒(méi)有人懂斷指修復手術(shù)。手指斷了就斷了，一輩子就沒(méi)了。

程棟打了報告，為醫院引進(jìn)了斷指修復手術(shù)。他還特意去骨外傷知名的解放軍89醫院進(jìn)修，學(xué)習如何在高倍顯微鏡下縫合老鼠尾巴，老鼠尾巴血管大概有0.5毫米。而人類(lèi)手指的血管只有0.2毫米-0.3毫米，醫生需要在上面縫合8針。程棟鍛煉了3個(gè)月后才斷斷續續開(kāi)始參與臨床手術(shù)，之后又在臨床鍛煉了9個(gè)月。

學(xué)成歸來(lái)，程棟迅速將技術(shù)運用到臨床，當斷指經(jīng)過(guò)手術(shù)，恢復正常時(shí)，震驚的不僅是患者，也讓浙江臺州這家小醫院的名聲迅速向外傳播。

「老百姓覺(jué)得手指掉在地上，撿起來(lái)還能接上，是很神奇的?！拐劦阶约旱膶?zhuān)業(yè)，程棟興奮地比劃著(zhù)，并表示他的手術(shù)案例填充了當地報紙的很多版面。

當時(shí)，程棟白天做手術(shù)，晚上就拿著(zhù)照片案例去各個(gè)醫院推銷(xiāo)，讓醫院把類(lèi)似的病人送往臺州這家醫院，他來(lái)診治。

半年后，業(yè)務(wù)一發(fā)不可收，翻倍增長(cháng)，程棟開(kāi)始醞釀下一個(gè)挑戰：獨立開(kāi)一間民營(yíng)醫院。

手拿柳葉刀的程棟踏上了一片完全陌生的戰場(chǎng)。這個(gè)戰場(chǎng)里，不僅自身功夫硬，還要有統籌大局的謀略、選賢任能的胸懷和能屈能伸的意志。

▲邦爾骨科創(chuàng )始人兼董事長(cháng) 程棟

程棟的生意經(jīng)啟蒙來(lái)自三十年前父親對他的教誨。

端午節龍舟競賽，鎮上異常熱鬧。程棟獨自支起個(gè)氣球小攤。遠遠看見(jiàn)有同學(xué)過(guò)來(lái)，呲溜一下躲到人群里。等同學(xué)走遠，有陌生人去攤位看，才羞赧地跑過(guò)去招呼。

「第一，大氣一點(diǎn)，同學(xué)來(lái)了，你可以送幾個(gè)給他們玩兒。第二，你有本事可以讓同學(xué)跟你一起賣(mài)，賺到錢(qián)大家一起分?！?/p>

這也點(diǎn)醒了程棟。學(xué)習之外，程棟就拉著(zhù)同學(xué)做做小生意，學(xué)會(huì )了自給自足。他堅信：不偷不搶賺到錢(qián)是本事。

2000年，臺州一家倒閉醫院成為程棟眼中的獵物。通過(guò)東拼西湊與分期付款，程棟盤(pán)下了這個(gè)醫院。

那時(shí)，獨立申請醫院資質(zhì)很復雜和耗時(shí)，程棟買(mǎi)的是醫院資質(zhì)和時(shí)間，搶先在臺州打造骨科民營(yíng)醫院。

沒(méi)錢(qián)搭團隊，一人主刀，程棟沒(méi)日沒(méi)夜地做手術(shù)，兩年就拿著(zhù)錢(qián)還清了醫院債務(wù)。這在程棟的意料之中，但卻驚到臺州倒閉醫院的原主人。2003年原主將其投資的另外一家醫院也賣(mài)給了程棟。

程棟一聽(tīng)覺(jué)得不錯，看了一下醫院位置，湖州長(cháng)興縣的市中心，就簽了合同。

第二家醫院，同樣以骨外傷為特色，吸引周邊患者就近治療。程棟介紹：斷肢再植的最佳治療時(shí)間，冬天在24小時(shí)之內，夏天不超過(guò)6小時(shí)，過(guò)了這個(gè)時(shí)間，失敗率就很高了。做完手術(shù)7天左右，醫生才能判斷是否成活。

在交通不便的縣城，如果發(fā)生意外，容易錯過(guò)最佳治療時(shí)間。所以，程棟要在事故多發(fā)地建醫院。

程棟承諾：手指掉下來(lái)，接不活，不收手術(shù)費。2005年，第二家醫院同樣人滿(mǎn)為患。

2家醫院的起死回生，讓程棟信心大增。他一度認為憑借這個(gè)手藝，大展身手的時(shí)機到了，卻不料迎來(lái)人生中的黑暗時(shí)刻。

02 一夜回到解放前

噩夢(mèng)的起源是2005年年底，過(guò)度自信的程棟買(mǎi)下的第三家醫院，位于杭州余杭區。

余杭仁濟醫院，莆田系醫院，原來(lái)專(zhuān)注婦科泌尿科。在被程棟接手之前，這家醫院已經(jīng)被電視臺曝光多次，在余杭當地名聲很臭。

程棟回憶，連續很多天，一個(gè)病人都沒(méi)有，整個(gè)醫院空蕩蕩的，路上行人甚至對這個(gè)醫院避之不及，即使余杭仁濟醫院醫院已經(jīng)更名為余杭骨科醫院。

12年后，當程棟再次思考余杭醫院失誤時(shí)，他還補充了一條：他們在骨外傷方面的優(yōu)勢，放在小縣城存在，但在杭州這樣的省會(huì )城市并不明顯。那時(shí)杭州有公立整形醫院、外科醫院、富陽(yáng)中醫骨傷等十幾家三甲醫院。他沒(méi)做好分析，就一頭沖了進(jìn)來(lái)。

開(kāi)業(yè)之時(shí)，流血開(kāi)始。雖然極力控制，第一個(gè)月就虧了近百萬(wàn)元。然而改變一家醫院的名譽(yù)要比從0到1開(kāi)一家新醫院難多了，程棟為此變賣(mài)了2家醫院，付出了2年時(shí)間。

止血引流迫在眉睫。

首先，挽救聲譽(yù)，重塑品牌形象。這個(gè)工程一直延續到現在。落實(shí)到細節就是誠信經(jīng)營(yíng)，有病就是有病，沒(méi)病就是沒(méi)病，該怎么看怎么看，堅守醫療的本質(zhì)。與此同時(shí)，繼續靠經(jīng)典案例打品牌，吸引患者。

其次，提高效率，改善服務(wù)態(tài)度。病人不需要預約，到了就看，急病人所急。很多大醫院檢查要預約，檢查后等結果也要幾天，折騰好幾次才能看上病，余杭骨科到了就看，有檢查就做，盡量把所有事情放在一天。不僅如此，服務(wù)態(tài)度好，不給老百姓臉色看。

第三，價(jià)格接地氣，在老百姓能接受的范圍。

第四，提高技術(shù)。不斷提高余杭骨科醫院在手外科的核心技術(shù)水平，如今余杭骨科已經(jīng)是浙江衛計委特色專(zhuān)科。不僅如此，還引進(jìn)專(zhuān)家資源，讓這些專(zhuān)家來(lái)院坐診，老百姓不需要東奔西跑。比如富陽(yáng)中醫骨傷專(zhuān)家已經(jīng)與余杭骨科達成坐診合作。

經(jīng)過(guò)2年的連續虧損，到2008年，余杭骨科的營(yíng)業(yè)情況出現轉折，開(kāi)始盈利。在深淵中苦熬2年的程棟，終于迎來(lái)曙光。

程棟開(kāi)始思考第三家醫院的建設，他希望把這項技術(shù)帶到更基層的地方，「一般縣人民醫院跟地級市最好的人民醫院比差5年；地級市最好的醫院跟省里最好的醫院比再差5年；省里面最好的醫院跟國內最好的醫院比往往還要差5年；國內最好的醫院跟全世界最好的醫院比還要差5到10年」。

03 生死時(shí)速

2000年2月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于城鎮醫療衛生體制改革的指導意見(jiàn)》、衛生部等4部委發(fā)布《關(guān)于城鎮醫療機構分類(lèi)管理的實(shí)施意見(jiàn)》。隨后各地紛紛出臺加快發(fā)展民營(yíng)醫療機構的意見(jiàn)，為民營(yíng)醫院快速發(fā)展提供政策支持。

2004年，十屆全國人大二次會(huì )議通過(guò)的《中華人民共和國憲法修正案》明確「國家保護個(gè)體經(jīng)濟、私營(yíng)經(jīng)濟等非公有制經(jīng)濟的合法權利和利益」。一系列利好政策的出臺，紛紛吸引一向嗅覺(jué)靈敏的民間資本在醫療大健康領(lǐng)域的投資。

民營(yíng)醫院利好大勢之下，程棟和他的骨科醫院得以成長(cháng)。然而這也意味著(zhù)群雄逐鹿，誰(shuí)能做大做強，誰(shuí)就能獲得更大的成長(cháng)空間。

余杭醫院起死回生后，程棟在骨科醫院的經(jīng)營(yíng)上更進(jìn)一步，規?；?、做連鎖成為他下一個(gè)目標。

2009年，余杭西南方向250公里的衢州，走進(jìn)程棟的視野。意識到僅靠一個(gè)主刀覆蓋兩地不太現實(shí)，他把大學(xué)同班同學(xué)習超杰拉到衢州。

習超杰向新經(jīng)濟100人介紹，當時(shí)過(guò)來(lái)，沒(méi)有股份，也沒(méi)任何承諾，但是大學(xué)時(shí)，程棟就特別勤奮，春節不回家，有一股執拗勁兒。習超杰相信他能做成事就過(guò)來(lái)了。那時(shí)，衢州有包括習超杰在內三四名主治大夫，程棟衢州余杭兩地跑，就這樣從零開(kāi)始。

骨外科依然是衢州醫院的招牌。把斷肢接活就是最好的廣告。

2009年年底，開(kāi)業(yè)沒(méi)多久的衢州醫院，收到一個(gè)被機器割掉手的病人。

這是一場(chǎng)生死時(shí)速的競賽。

該病人已經(jīng)跑了兩三家醫院，耗費了三四個(gè)小時(shí)。如果錯過(guò)6小時(shí)內最佳治療時(shí)間，斷手就徹底沒(méi)有接活的希望了。而且這段時(shí)間，病人失血嚴重，有生命危險。

「如果我們沒(méi)有能力治好，再送他到杭州治療斷手肯定就接不活了」，從衢州轉診到杭州要4小時(shí)車(chē)程，超出10小時(shí)病人幾乎毫無(wú)希望。習超杰對9年前這個(gè)細節依然印象深刻。

他跟幾個(gè)主刀大夫決定立刻送到手術(shù)室進(jìn)行搶救。

與時(shí)間賽跑，關(guān)鍵是效率。三個(gè)主治大夫全上手術(shù)臺，利用各自擅長(cháng)的技術(shù)，負責手術(shù)各個(gè)部分，最大程度為病人節約時(shí)間。就這樣，三位主刀，連續工作七八個(gè)小時(shí)，最終贏(yíng)得了時(shí)間。

這種方式也用在平日工作之中，甚至有時(shí)候同時(shí)開(kāi)兩三臺手術(shù)，為病人搶時(shí)間。

做好手術(shù)是醫生的本分，而做好醫院卻遠不止于此。尤其是夾擊在公立醫院與其他民營(yíng)醫院之間。

2012年加入的邦爾集團副總裁程燕是江山醫院從無(wú)到有的見(jiàn)證者。與之前收購上來(lái)就有醫療資質(zhì)不同，江山、衢州醫院都是從注冊、選址、施工、審核通過(guò)開(kāi)始的。

程棟告訴新經(jīng)濟100人，他們的目標是基層醫療，因此以三四線(xiàn)城市為主。在這些三四線(xiàn)城市中，以浙江為核心的華東區，是目前邦爾的主要目標。經(jīng)過(guò)這一層后，還需考慮當地工業(yè)發(fā)達程度、人均GDP等。

浙江江山有「中國水泥之鄉」「中國木門(mén)之都」的美譽(yù)，工業(yè)美譽(yù)的背后卻是以很多人的工傷為代價(jià)。

因為是政府招商項目，資質(zhì)審核沒(méi)有出現大問(wèn)題，接下來(lái)就是如何吸引患者、服務(wù)好患者。

桃源骨科，以祖傳手法聞名，在江山當地行醫30多年，口碑不錯，這是邦爾面臨的第一道坎兒。

「想成功先發(fā)瘋，認準目標向前沖」，長(cháng)著(zhù)一張娃娃臉的程燕對新經(jīng)濟100人說(shuō)。

程燕首先花了幾個(gè)月時(shí)間，帶著(zhù)同事跑了一遍當地企業(yè)。他們?yōu)槠髽I(yè)舉辦安全講座、急救知識等分享，并告訴企業(yè)和員工邦爾是政府招商背書(shū)的醫院，分享邦爾的醫療技術(shù)優(yōu)勢

由于江山本地人占了70%-80%，幾個(gè)月宣傳下來(lái)，邦爾在當地的名聲漸漸起來(lái)了。如何承接好患者變得更為重要。

程燕回憶，那時(shí)候為了做好服務(wù)標準化，程棟快把江山醫院的管理層折騰死。經(jīng)常晚上22點(diǎn)左右程棟到達江山，然后開(kāi)會(huì )開(kāi)到凌晨2點(diǎn)-3點(diǎn)。開(kāi)完會(huì )，程棟開(kāi)著(zhù)車(chē)再趕回杭州，第二天還要處理其他醫院的事情。

隨后，江山醫院進(jìn)行了一系列優(yōu)化服務(wù)措施。比如病人到院及時(shí)診治，對手術(shù)質(zhì)量把關(guān)，術(shù)后回訪(fǎng)，住院期間每天2次查房等。

江山還引進(jìn)了關(guān)節鏡、椎間孔鏡等儀器，讓很多大手術(shù)做成微創(chuàng )，降低病人痛苦。

此外，與杭州等地大型三甲醫院專(zhuān)家建立合作關(guān)系，專(zhuān)家定期來(lái)院坐診，讓當地百姓足不出市，享受更好的醫療服務(wù)。

「給我開(kāi)一個(gè)縫，就能長(cháng)成一棵樹(shù)」，邦爾集團常務(wù)副總裁黃蓓說(shuō)，這是邦爾集團內部奉行的精神。黃蓓曾是邦爾A輪投資方富達亞洲的投資人，2015年正式加入邦爾集團。

04快速奔跑

2006到2014年打下基礎。

2015到2017年快速擴張。

2017到2018年深耕業(yè)務(wù)。

到目前為止，邦爾骨科在浙江、江西、江蘇、安徽共擁有12家連鎖醫院，其中自建占50%、并購占50%。

江蘇濱?？h有120萬(wàn)人口。而濱?？颠_醫院，是由濱海心腦血管主任醫師康凱兄弟4人建立的民營(yíng)醫院，以心腦血管和內科為主。2017年3月被邦爾骨科收入麾下。

一手推進(jìn)這次并購的黃蓓透露：這個(gè)家族醫院，本是當地老大，但隨著(zhù)本地民營(yíng)醫院增多，別人投入他不投入，逐漸落伍，好醫生也被挖走。加之原有的管理跟不上腳步，就有了這次并購。

管理好并購醫院并不容易，邦爾集團副總裁兼濱海醫院CEO陳富強對此深有感觸。

「作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人要管理股東，并不好做?！龟惛粡娡饪漆t生出身，有10年以上管理經(jīng)驗，在他手里從零做大的醫院有3家以上。2017年年初加入邦爾骨科。

入職后的陳富強，跟著(zhù)程棟跑了2個(gè)月醫院，被調到濱海醫院做CEO。

當時(shí)情況很危急，骨干醫生全都跑光了，該招來(lái)的醫生也沒(méi)到位。不僅如此，當時(shí)另外兩家醫院也被上海某集團并購。如果邦爾再晚來(lái)半年，康達醫院很可能就不存在了。陳富強上任后，每天早上5點(diǎn)半就來(lái)醫院，打著(zhù)吊瓶，處理大堆事情。

首先，穩定軍心。一聽(tīng)說(shuō)醫院被賣(mài)，剩下的醫生也惶惶不安。陳富強到了之后，調整薪資績(jì)效，以穩定軍心。

其次，重新裝修，提升士氣。之前醫院還停留在20年前的診療環(huán)境，手術(shù)室的瓷磚甚至是那種不需要換鞋的。到處是垃圾堆，到處也有閑置空間，布局很不合理。

而重新翻新這樣一家醫院，又要保證不停業(yè)，難度非常大。有的地方甚至反反復復修整了3次，才落定。只能白天施工，即使這樣，還有病人堅決不轉院，打110，要求停工。斷斷續續，濱海醫院的手術(shù)室、產(chǎn)房、ICU目前已全部實(shí)現最新標準水平。包括供應室、細菌室、檢驗科、骨科病房也都全部實(shí)現改造，總體造價(jià)近千萬(wàn)元。

第三，申請下來(lái)二級醫院資格證。這讓原有股東對邦爾集團的實(shí)力刮目相看。本來(lái)以為，要申請這個(gè)資質(zhì)，至少需要2-3年時(shí)間，沒(méi)想到僅僅半年，陳富強就拿下。

陳富強解釋?zhuān)夅t院資質(zhì)讓整個(gè)醫院信心倍增。讓手術(shù)成為合法行為，不僅如此，醫院還有帶教實(shí)習生的資格，招聘醫生更加容易，而且還提升了病人醫保報銷(xiāo)的額度，從3000元提升到4500元。

最后，提供糧草彈藥，提升戰斗力。舊院設備大多已經(jīng)用了16年左右，快到報廢的時(shí)間了。陳富強申請大筆資金給醫院添置了新的醫療設備，包括上千萬(wàn)元的1.5T的全進(jìn)口核磁共振設備。

程棟說(shuō)，并購主要節省時(shí)間成本，有利于迅速做大規模，然而2017年-2018年，邦爾在經(jīng)歷了快速奔跑之后選擇停下來(lái)做深。

新經(jīng)濟100人：為什么選擇在2017年做深？

黃蓓：經(jīng)過(guò)第一階段開(kāi)拓，摔了很多跟頭，有一定經(jīng)驗教訓，這時(shí)候把這些東西理理順，未來(lái)速度才會(huì )更快。否則開(kāi)一家搞一家，會(huì )很慢，正好在這個(gè)時(shí)期整理。

新經(jīng)濟100人：有哪些跟頭？

黃蓓：首先醫院發(fā)展必須本土化。如果百分百靠集團，很難做起來(lái)。要開(kāi)放心態(tài)，引入本地專(zhuān)家、集團提供資金、技術(shù)等方面支持。其次，必須規范化，統一供應鏈、統一管理、統一系統化支持。再次，嚴格執行，尤其是涉及醫保問(wèn)題，不能踩踏任何醫保的紅線(xiàn)。該我們賺的錢(qián)肯定要賺，不該是我們賺的錢(qián)你送給我，我都不要。

新經(jīng)濟100人：未來(lái)擴張主要面臨的幾個(gè)問(wèn)題是什么？

程棟：第一，資金問(wèn)題。第二，人才問(wèn)題。第三，品牌問(wèn)題。

人才問(wèn)題，邦爾也走過(guò)彎路。黃蓓說(shuō)，之前為了尋找合適的醫院CEO，走馬燈似的換了十來(lái)個(gè)人。很多體制內出來(lái)的院長(cháng)理念上和民營(yíng)醫院甚至是相悖的，要尋找到既懂醫療，又懂管理的人才并不容易。

人才復制也是邦爾必須解決的問(wèn)題。邦爾集團副總裁張延亮告訴新經(jīng)濟100人，目前國內80%-90%的人才依然留在體制內，短時(shí)間內讓邦爾去收納這些人不現實(shí)，養不起也留不住。所以一方面整合專(zhuān)家，一方面加強內部培養，兩條腿走路是階段性常態(tài)。

每年，醫院都會(huì )從各個(gè)科室挑選人才派遣到各個(gè)醫院進(jìn)修，而每半個(gè)月，各個(gè)科室都會(huì )有座談會(huì )做基礎性培訓。目前余杭骨科的骨科醫生90%都是內部培養的，只有10%是外部招聘而來(lái)。整個(gè)邦爾集團有一半的醫生是自己培養的。培養一個(gè)醫生需要3-5年時(shí)間，真正成熟要10年以后。

至于品牌，來(lái)源于長(cháng)時(shí)間的口碑和評價(jià)，覆蓋用戶(hù)越廣，價(jià)值越大。

現階段精耕細作的試點(diǎn)就在程棟最早收購的余杭骨科。醫院大廳進(jìn)門(mén)是服務(wù)中心也是掛號處，平日就醫基本上不需要預約，會(huì )有穿著(zhù)酒紅色制服的工作人員幫忙安排到對應醫生處。

▲余杭骨科大廳服務(wù)臺

入門(mén)處還有免費提供測量血壓、身高體重的儀器。診室外有一排排座椅，外墻上還有壁掛電視，循環(huán)播放著(zhù)邦爾之前的經(jīng)典病例和企業(yè)文化等。

這一切的設計都出自在公立醫院有20多年管理經(jīng)驗的張延亮。張延亮2016年年初加入邦爾，后來(lái)成為余杭醫院的CEO，對醫院品牌建設方面有研究。

除了環(huán)境、形象，管理也更加深化。張延亮介紹，目前病人看病治療的整個(gè)環(huán)節，都進(jìn)行了標準化。比如，醫生必須保證規范的體表檢查后，給病人做出判斷，然后向病人分析病情，最后預測治療后可以達到的效果，這些規范已經(jīng)列入醫生績(jì)效考核里。

大醫院不愿意做，小醫院沒(méi)能力做，是余杭骨科的差異化定位。大醫院不愿意做簡(jiǎn)單小手術(shù)、沒(méi)時(shí)間向病人解釋清楚病情、這些余杭都可以做。不僅如此，余杭還整合外部專(zhuān)家等資源，做小醫院沒(méi)能力做的高難度手術(shù)和治療。

「我的夢(mèng)想很簡(jiǎn)單，就是提升團隊的能力，將省內水平的醫療帶到更多基層去，為老百姓服務(wù)?！钩虠澐畔率种械墓P和本子，鄭重地說(shuō)。

新經(jīng)濟100人：要建多少家醫院才能覆蓋這么多老百姓？

程棟：中國有2000多個(gè)縣，超過(guò)一半的縣都沒(méi)有骨科醫院，我要到基層去，一個(gè)縣布局一家。